La Fine Del Mito Della Quota Di Mercato

Fonte: Keynesiano

Dal sito dell’editore

Esiste nelle dottrine economico-manageriali un vero e proprio «credo», nato negli anni Settanta e «inculcato» nei decenni successivi nella mente di migliaia di manager in tutto il mondo: il messaggio che quanto maggiore è la quota di mercato, tanto più crescono le opportunità di profitto per l’impresa.

È ormai da tempo che si avverte la necessità di un salto culturale rispetto a questo habitus mentale.
In questo libro – nato in seno alla prestigiosissima Harvard Business School – si sfida la fede nella quota di mercato e le si offre un’alternativa.

La questione essenziale che il libro presenta e risolve è così riassumibile: «In un mercato fortemente concorrenziale e maturo, dove innovazioni sostanziali sono di fatto assenti, come può un manager ottenere un aumento sostenibile dei profitti senza tagliare ulteriormente i costi, né innovare?»

Nei mercati maturi molti player, con il loro comportamento competitivo, che si può definire a volte aggressivo, altre difensivo, non fanno altro che distruggere i profitti. Gli aggressivi tentano di incrementare la propria quota di mercato facendo leva su prezzi sempre più bassi, senza però tener conto delle conseguenze per i profitti, mentre i difensivisti tentano, per questa stessa via, di mantenere la quota conquistata.

Esiste un atteggiamento competitivo più premiante rispetto a questi due: quello pacifico.

I player pacifici fondano il loro comportamento sul profitto, sulla moderazione (cioè sul tenere a freno gli impulsi aggressivi) e sulla differenziazione: quando vengono attaccati e si rendono conto di non poter difendere con profitto la loro quota di mercato, ne cedono una parte agli avversari e, invece di differenziarsi rispetto ai concorrenti ricorrendo a prezzi più bassi, puntano al miglioramento di fattori magari all’apparenza impercettibili ma importanti (servizio, attività di supporto, relazioni con la clientela, brand).

Questo libro insegna come conciliare l’obiettivo di una buona redditività dell’impresa con le pressioni competitive che le provengono da mercati maturi e fortemente contesi.

Hermann Simon è il fondatore e presidente della Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants (SKP) in Germania. È considerato il più influente teorico di management del mondo.

Frank F. Bilstein e Frank Luby sono partner, per la stessa società, presso l’ufficio di Boston.

Alberto Mattiacci è professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese alla Sapienza di Roma, Facoltà di Scienze della Comunicazione. È coordinatore del Master Universitario Marketing Management www.mumm.it .

Prefazione.
Nel momento in cui questo volume inizia a popolare gli scaffali delle librerie italiane noi tutti ci troviamo ancora nel bel mezzo di quella grande crisi economica che i nostri nipoti probabilmente studieranno sui libri di scuola.

Cosa sarà scritto in quei libri ovviamente non è dato saperlo, ma solo immaginarlo.
A me piace pensare che il capitolo che ne tratterà presenti la «Grande Crisi 2008-2012» come quella che ha cambiato il capitalismo alle radici, modificandone profondamente alcune logiche e prassi degli attori.

Questo libro tratta proprio di questo cambiamento, sebbene sia stato scritto qualche tempo prima della crisi che stiamo attraversando. Non troverete nulla perciò, fra le sue pagine, che faccia riferimento alla crisi dell’auto nordamericana, ai mutui e alla risacca della finanza speculativa e via dicendo. Nulla. È un libro le cui idee sono state pensate in un mondo economico diverso da quello attuale, che navigava sostanzialmente tranquillo, afflitto dai normali problemi legati all’ottimizzazione della rotta e che, alla superficie, non presentava segno alcuno della presenza dell’iceberg della crisi. Poi, d’improvviso, l’iceberg e il Titanic. E noi abbiamo deciso, con l’Editore, di pubblicare questo libro.

Una delle tante scialuppe di salvataggio che affollano il mare dell’economia odierna? Forse sì.
Quando si è investiti da un evento che ha tutta l’aria di essere epocale, come è per questa crisi, il lavoro di chi per mestiere studia, osserva, intervista, riflette, diviene bellissimo, perché la predisposizione all’ascolto delle nuove idee proposte è come non mai elevata. Qualsiasi persona dotata di un minimo di buon senso e di un poco di umiltà intellettuale è ben consapevole, infatti, che una crisi non può risolversi con le stesse idee che l’hanno generata e quindi si fa curiosa, aperta, disponibile ad accogliere nuovi e differenti spunti di pensiero. Il libro che avete fra le mani appartiene proprio alla categoria delle nuove idee ed è per questo che abbiamo deciso di proporlo al lettore italiano.

Leggendo queste pagine alla luce dell’oggi, in effetti, non può non ricavarsi l’impressione che la crisi sia la manifestazione palese di piccoli e grandi errori che vengono da lontano.
Il cosiddetto turbocapitalismo, che caratterizzò gli ultimi venti anni di storia economica, si fondava su una ricca e complessa congerie di principi, teorie e pratiche, non solo finanziarie, ma anche economico-manageriali. Fra queste, per quanto qui interessa, l’idea che la quota di mercato dovesse avere una collocazione centrale nel cruscotto degli obiettivi che le imprese perseguivano, giorno dopo giorno.

Appare evidente che il modello del turbocapitalismo abbia portato lontani dalla naturale destinazione che l’idea capitalistica dovrebbe darsi: l’accrescimento del benessere, materiale innanzitutto, delle persone, di tutte le persone coinvolte nel ciclo economico.

La cronaca oggi ci insegna che le cose sono andate piuttosto diversamente e che con la crisi del turbocapitalsimo siamo, come sostiene il noto intellettuale Giorgio Ruffolo, «di fronte al fallimento morale di una promessa»; il giornalista Federico Rampini, acuto osservatore delle cose economiche, sostiene al proposito che «dall’America all’Europa, il re è nudo, la favola del management che diffonde ricchezza (per via del “Verbo della creazione di valore”) è finita in una disgustosa parodia »; il «Times» – non «il manifesto» – rappresenta la crisi come il «capolinea degli eccessi di pochi»; Barack Obama – non Hugo Chávez – ha stigmatizzato la «voracità consumistica americana, figlia di un sistema finanziario drogato, di un indebitamento crescente e del mito della gratificazione materialistica immediata». Qualcosa, insomma, non ha funzionato.
Comunque la si pensi, in sostanza, molte delle idee che hanno sorretto il funzionamento e l’affermazione del (turbo) capitalismo in questi ultimi decenni sembrano mostrare oggi, se non la loro assoluta negatività, certamente almeno una certa dose di inattualità. Occorre quindi rivederle, pensarle di nuovo, segnare un altro tracciato.

L’idea di questo libro, in fondo, è proprio questa: far intraprendere alle imprese una pista differente da quella fin qui percorsa per raggiungere la loro meta – che è poi sempre la medesima, il profitto. Viviamo infatti un tempo – sostengono i tre Autori – nel quale dannarsi per acquisire maggiore quota di mercato per fare profitti non è una buona idea, non rende più.

Atteso cioè che nella visione del mondo dell’economia contemporanea le imprese sono istituzioni socioeconomiche orientate al profitto, è probabile che questo obiettivo lo si possa raggiungere al meglio per via diretta – pensando le scelte aziendali, per l’appunto, direttamente in termini di profitto – e non più per via indiretta – pensando in primis alla quota di mercato, supponendola correlata al profitto.

Non è paradossale che il messaggio di cui questo libro è latore s’incentri proprio su un termine che è fra i più vituperati e ideologizzati del pensiero economico (etico e politico), il profitto, appunto.

In un Paese come il nostro, la cui cultura è permeata nelle proprie radici di cattolicesimo e socialismo, più che di spirito competitivo calvinista, il solo pronunciare questa parola non può non far scattare in molti degli istinti negativi e, infatti, se ne utilizzano, senza parsimonia, i molti sinonimi: margini, introiti, valore, proventi, ritorni e similari.

Il profitto, in sé, non è un’entità negativa, come certi ideologi sostengono.

Ciò che è negativo è fuori dal profitto, ma purtroppo dentro l’uomo e perciò duro a morire: è l’avidità, ovvero l’ossessione per l’accaparramento e l’accumulo costante e continuo del denaro che il profitto genera e rende disponibile.

Solo chi non vuole vedere non potrà non riconoscere che è proprio nell’avidità umana la causa prima della Grande Crisi esplosa nel 2008: truffe e raggiri finanziari, gratifiche letteralmente stratosferiche per i top manager – talvolta addirittura slegate dal risultato – sperequazione enorme nelle remunerazioni all’interno della medesima impresa, col risultato di segnare una distanza incolmabile fra le persone che dedicano le loro energie alla medesima causa professionale e via dicendo.

Se non è l’avidità a generare tutto questo, cos’è? E che dire delle situazioni che vedono i corsi azionari delle imprese diminuire per il solo effetto-annuncio di un calo dei profitti (non dei fatturati, dei profitti!), con l’effetto di indurre il top management ad annunciare immediati provvedimenti di riduzione della forza lavoro? Cosa se non l’avidità può spiegare l’assurdità del comportamento di un organismo sociale, l’impresa, che si rivolta contro il suo stesso creatore e vivificatore, l’uomo?

Le imprese sono comunità sociali: innanzitutto sociali, poi economiche. Valori come lo spirito di appartenenza, la realizzazione del sé, sono componenti fondamentali del benessere umano, che sovente si generano sul e col lavoro e le cui leve di realizzazione stanno dunque nelle mani di chi è investito dell’onore/ onere di governare le imprese medesime. Il profitto, in questo contesto, è uno strumento importante, non il fine ultimo, in quanto consente di verificare l’effetto di una buona gestione, di accrescere le possibilità di sopravvivenza e sviluppo futuro dell’impresa a beneficio di tutti, di remunerare adeguatamente e giustamente chi rischia del proprio e di premiare, in maniera equa e differenziata, i diversi talenti che partecipano a produrre i buoni risultati dell’impresa medesima.

Il profitto, in sé, è dunque cosa utile anche se, in buona sostanza, non sembra essere in Italia una parola dotata ancora della minima dose di «correttezza politica» che le consente piena cittadinanza nei testi e nei discorsi – e forse mai lo sarà. Evidentemente però il libro che avete in mano ha il compito di essere technically correct più che politically correct e quindi userà abbondantemente il riferimento a questa fondamentale grandezza economica.

Come si è già osservato, questo libro si occupa di chiarire come debba oggi essere governata un’impresa operante in contesti di mercato maturi e altamente competitivi, partendo dall’ipotesi che porre al centro dell’attenzione una quota di mercato sempre maggiore sembra non esser più una buona idea: non rende più, costa troppo rispetto ai ritorni che assicura, rischia di indebolire le basi di valore dell’offerta e, in definitiva, dell’impresa stessa.

Se si hanno le giuste dosi di apertura mentale, coraggio e qualità, sostengono gli Autori, conviene porre direttamente al centro delle scelte manageriali il fine ultimo dell’impresa, il profitto e non il suo tramite, la quota di mercato.

In tal senso, l’intero ragionamento del libro può riassumersi intorno a una semplice domanda retorica: perché non partire da ciò che i clienti sono disposti a pagare e poi costruire intorno a questo concetto una proposta di valore, invece che dannarsi a scarnificare la proposta di valore per abbattere il prezzo a quel livello che consente di aumentare quota di mercato?

L’idea di fondo è che a ben osservare il comportamento dei clienti non sia difficile leggervi la presenza di un segmento – più o meno ampio a seconda dei casi – che considera il prezzo, all’interno del proprio processo di acquisto, non come una variabile indipendente (e quindi da minimizzare sempre e comunque), ma dipendente (ossia commisurata al valore complessivo dell’offerta di prodotto). Diverse volte, infatti, navigando fra le pagine del libro si incappa in un concetto che, seppur variamente espresso, suona sempre più o meno così: «quanto è disposto a pagare il vostro cliente per quanto siete capaci di offrirgli?»

Il pensiero dentro una domanda così posta ci dice due cose:

la prima, è che il prezzo è sempre lì, al centro dell’attenzione degli attori economici, a fungere da cerniera fra l’impresa che offre prodotti in cerca di remunerazione per la propria attività, e il cliente che cerca nei prodotti quei valori che, in definitiva, ne aumentano il proprio benessere.

La seconda, che nelle questioni del commercio si cela sempre l’annosa questione del bicchiere mezzo vuoto o mezzo pieno.Vediamo.

Bicchiere mezzo vuoto: scoprire la soglia superiore di prezzo che il cliente è disposto a pagare per il prodotto offre la possibilità di vendere il prodotto non per quel che veramente vale, ma per quel che il cliente (che non è in grado di comprendere fino in fondo l’essenza del prodotto e quindi i limiti del suo valore) è disposto a spendere. In tal modo si liberano e dispiegano le (eticamente) peggiori forze del marketing, che vende prodotti modesti, o addirittura scadenti, a prezzi esorbitanti, «coprendo » le magagne del prodotto con l’immagine e altre diavolerie inutili.
Bicchiere mezzo pieno: la disponibilità a pagare un prezzo elevato può significare che, oltre al prodotto e alle sue funzionalità pratiche, il cliente (evoluto) può essere interessato ad altri benefit accessori, che possono essere di natura pratica – servizi, tempi, ecc. – o meno. In un’economia ricca e dell’abbondanza, infatti, i prodotti non sono comprati solo per quel che fanno, ma anche per quel che esprimono e valgono. In sostanza il valore di un dato prodotto può risiedere in tanti elementi per i quali il cliente è ben disposto a riconoscere un premio di prezzo. Saperlo comprendere, è un’espressione «alta» del marketing e del suo ruolo in azienda quale contributore alla generazione del profitto, fine ultimo dell’attività d’impresa.

Evidentemente gli Autori propendono per una visione del bicchiere del secondo tipo e ritengono che un accorto utilizzo delle strumentazioni di marketing, di cui l’impresa dispone, possa facilitare i manager ad accrescere la redditività dell’impresa loro affidata.

Questo ci dice anche che hanno una ben precisa idea di quale debba considerarsi la fonte del profitto: la produzione e commercializzazione di beni e servizi, quella che gli economisti «puri» chiamerebbero economia reale, una dizione che la colloca in netta opposizione a quella finanziaria.

Considerata l’attività «reale» e il prezzo che essa riesce a spuntare sul mercato come fonte primaria del profitto, quello che è scritto nelle pagine che seguono è, di fatto, un ragionamento articolato sulla scienza della differenziazione redditizia, come gli Autori stessi chiamano il loro pensiero.

Se della redditività già si è detto, mi pare opportuno fermare brevemente l’attenzione sulle altre due parole, partendo dalla scienza.

Un classico tema di dibattito fra i cultori di economia manageriale è quello del dosaggio di arte e tecnica che nel complesso va a costituire le capacità manageriali di una persona. Ci sono manager che si caratterizzano per un approccio al mestiere solidamente incardinato fra dati numerici e procedure algoritmiche e, all’estremo opposto, manager che più si affidano a una miscela, unica e singolare perché individuale, fatta d’istinto, esperienza, «tocco», leadership e similari soft skill. Dallo Zenith della ferma fiducia nelle qualità gestionali di un «savoir faire» quantitativo, si passa al Nadir del convincimento che niente sia più potente ed efficace di quel mix di qualità individuali che nessuna formula o algoritmo potrà mai afferrare e replicare.
Gli Autori del libro si schierano con decisione fra le fila del primo punto di vista: non è affatto esagerato affermare che l’intera impalcatura concettuale del volume poggi sul principio che l’impresa vada gestita innanzitutto mediante un accorto utilizzo delle rappresentazioni quantitative dei fenomeni che essa crea. C’è grande attenzione, infatti, all’utilizzo finalizzato di strumenti di analisi statistica multidimensionale, come ad esempio i modelli di conjoint per la definizione dei pacchetti di offerta a più alto potenziale di redditività, o le cluster per il riconoscimento di segmenti di domanda consistenti in termini di sostenibilità di prezzo.

Non è inutile sottolineare, comunque la si pensi al riguardo, che proprio per questa ragione il saggio che avete fra le mani s’inserisce a pieno titolo in un mainstream concettuale piuttosto potente (e montante), che sostiene la inderogabile necessità di dotare il management, in particolare di marketing, di adeguate metriche gestionali. Passati gli anni dell’entusiasmo per il branding, verrebbe da dire lasciandosi prendere un po’ la mano da slogan semplificatori, torna prepotentemente alla ribalta uno stile gwestionale che mette al centro delle scelte di marketing quello che solitamente è considerato alla fine: la famigerata bottom line, la linea del conto economico sotto la quale si esprime, con un segno «+» o «-», il giudizio definitivo sulla qualità delle scelte, delle azioni e degli investimenti operati sul e per il mercato.

Circa la differenziazione il libro ci ricorda a ogni pagina che la differenziazione è l’essenza e l’arte del marketing.

Tutta la comprensione e sintonizzazione con il cliente altro non è, in effetti, che un imparare a sintonizzarsi con lui, per comprendere le ragioni dell’interesse nel prodotto, nel brand e, perciò, nel valore in esso ricercato.
La differenziazione, inoltre, appare da queste pagine come lo spirito che anima un habitus competitivo lontano dai due atteggiamenti che, frutto della «saggezza convenzionale» dei manager, erodono in definitiva i margini, sebbene per percorsi differenti: (i) la competizione aggressiva, che cerca di aumentare la quota di mercato a danno dei concorrenti e (ii) la competizione acquiescente, che cerca di conservare la quota di mercato dagli assalti aggressivi dei concorrenti.

Fra questi due estremi, gli Autori individuano nella differenziazione dei prodotti, sostenuta da un’attenta riflessione sul contenuto di valore dei prodotti offerti e da un’adeguata formula di trasferimento del valore al cliente, la base per la competizione pacifica, sorta di «terza via» fra le due precedenti condotte.

Concludendo, mi preme infine aggiungere una nota, per così dire, stilistica a queste riflessioni introduttive e un breve richiamo al ruolo che questo volume riveste nel panorama dei precedenti studi sul pricing.

Basta un’occhiata rapida alle pagine del libro per capire che è stato scritto avendo in mente un ben preciso lettore: il manager americano. Vi abbondano infatti case history e riferimenti a culture aziendali anglosassoni, suggerimenti metodologici ordinati, schematizzati e articolati in passi successivi, ben spiegati e giustificati, con numerose sintesi e riassunti. È, insomma, un libro che strizza l’occhio a un certo stile della letteratura economico-manageriale, più vicino a un manuale (avanzato) di alta cucina che a un saggio di Porter.
A qualcuno questo stile potrà far arricciare un poco il naso, questione di gusti e inclinazioni, l’importante è non scambiare la forma per la sostanza. La forma molto discorsiva di libri come questo è null’altro che uno stile letterario, fra i vari possibili, certo abbastanza semplificato, ma non per questo necessariamente viziato sul piano dei contenuti: si pensi, ad esempio, al grande recente successo di Blue Ocean Strategy, insigne rappresentante di questo filone, saggio fra i più ricchi d’idee che siano apparsi sullo scaffale negli ultimi anni. Così è per questo volume.

Veniamo infine al tema del libro.

Il tema del prezzo è, in tutte le epoche che la storia economica moderna ha attraversato, assolutamente centrale e perciò ha attirato le attenzioni di molti, studiosi e cultori del management e dell’economia.
Mi piace al riguardo segnalare che questo libro può a buon diritto inserirsi in una produzione letteraria precedente non quantitativamente rilevantissima, ma qualitativamente assai pregevole. Non starò certamente qui a proporre una noiosa rassegna della produzione scientifica in esame, ma vorrei limitare l’attenzione ad alcuni recenti lavori, rispetto ai quali mi sembra poter dire che questo volume vada a comporre un trittico completo e assai significativo, la cui conoscenza potrà essere utilissima a quanti, per professione o studio, abbiano interesse al tema. I due lavori complementari al presente portano i titoli Strategie di pricing e Prezzo e valore per il cliente e sono alfieri di un approccio al tema per molti versi analogo, nelle pur presenti differenze, a quello qui presentato.

Sperimentare percorsi nuovi di pricing supportati da tecniche analitico-previsionali sofisticate e focalizzate, in sostanza, sembra essere una delle vie maestre da percorrere per perseguire la redditività aziendale in un contesto di mercato che è, e sarà per ancora molto tempo, caratterizzato da una strutturale sovrabbondanza e maturità delle condizioni competitive.

Roma, Università Sapienza, luglio 2009


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